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管理变革之固化咨询成果

   在泽亚企管老师的指导下，AL公司于6月14日、15日组织相关人员于对所有仓库库存物料进行了抽盘（不包括不良品），复查了各仓前期物料盘点的准确性。抽盘结果具体如下： 平均卡、物准确率：93.03%；

从抽盘得出的数据来看，仓库确实是取得不错的成绩。但在抽盘过程中，也发现很多需要解决的问题，具体有：

1、《存卡》登记仍不够规范；

2、物料整理不到位；

3、良品与不良品混放在一起；

4、现场清扫不到位；

5、仓库照明电灯坏了，无人修理；

……

此次仓库盘点，是在泽亚企管老师的“亲力亲为”下进行的，如果脱离老师的指导，企业还能做好这种大型的盘点工作吗？如果避开老师这种外力的存在，仓库抽盘中出现的问题是否可以得到及时、有效的解决？是否还能保持如此高的卡、物准确率？

从上述问题中引申出一个值得泽亚企管老师及AL公司高层思考的问题，即企业如何固化变革所取得的效果？

n 企业不重视固化工作

n 企业高层缺乏对企业的系统性思考与设计

n 企业内部缺乏整合机制与整合资源

n 没有形成持续改进的企业文化

泽亚企管将与AL公司高层进行“如何固化变革效果”的沟通。

n 中小企业往往存在这样一个现实问题：不懂得如何去固化经验、成绩。这样产生的后果是：管理时好时坏，管理处于不稳定状态。管理者能力强时，管理工作较为顺利且得取得成效，管理者能力欠缺时，管理工作就陷入僵局，只能维持原状而无法改善。总之，企业还停留在一种经验化、英雄化运作阶段（真正管理水平高的企业，其实是不需要大量的英雄人物的）。可以说，这样的企业其实是没有进入真正的管理世界的。造成这种局面的一个原因在于企业从上到下都不重视固化工作。固化的本质是标准化，标准化的目的是把标准执行下去并取得效果。企业不断的自我完善其实质也是一种固化工作。企业要想稳定、健康发展，固化是必不可少的要素之一。

n 要固化企业里的一些有价值的东西，就必然要求我们的管理者进行转变。首先，要从管理的被动性心态向管理的主动性心态转变。从打工者心态向自我管理者心态转变。只有实现了这种转变，企业才真正具有了内部人才机制。而传统的那种入股、分红，并不一定能对管理水平提升带来多大的变化。因为入股、分红与管理者的自我管理、自我提升没有多大关系，它只对管理者的工作责任心有一定约束力。其次，管理者要从依赖别人管理过渡到自我负责、自我管理阶段。企业之所以有太多的“混混型人才”，其根源在于他们不必对谁负责，他们本身的工作依赖于别人来管理，他们没有提升业绩的压力。而自我负责的本质是管理者的一种自我职业修炼。管理者必须对自我的职业生涯发展负责，企业只是提供一种平台而己。企业与管理者其实也是一种市场的供、需关系。因此、清晰、明确的供需协议是双方能继续合作（即双赢）下去的保证。第三，管理者必须实施自我的不断放弃。固化不是管理上的静止（那叫僵化），而是一个动态的过程，它需要不断完善，不断解决新的管理问题。它要求管理者必须根据新的时、空而采取相应的措施，昨日的成功可能是今日成功的绊脚石，我们的管理者必须学会如何放弃自己旧有的经验、习惯，因为只有放弃才能吸纳新的东西，如同只有谦虚才能不断进步一样。这种放弃不是那种表面一套、背后一套的假放弃，它必须来自管理者的内心，这其实与中国人所倡导的反省是一码事，但越是简单的道理越蕴含最伟大的哲理，愈是难以做到。而很多企业根本没有意识到这些，即使意识到也因“人情化”的管理模式而最终无法进行转变。

n 中小企业并不欠缺人才等各项资源，欠缺的是对资源的整合，欠缺的是“整合”资源。整合是固化的基础。泽亚企管对很多企业都进行过管理变革，但没有一家公司在管理变革过程中更换过大批管理者。那么，在管理者还是昨日的管理者的情况下，为什么能取得变革效果呢？根本原因在于对企业进行了系统的设计与整合。也就是说，中小企业最欠缺职业经理人团体（职业经理人团队的核心工作就是企业整合），职业经理人与部门经理是两码事，形象一点，职业经理人相当于企业里的副总，但现实情况是很多副总没有尽到职业经理人的职责，中国的职业经理人与西方发达国家的职业经理人还有着本质上的区别。